La lettre d’intention dans une cession de PME : à quoi faut-il faire attention ?
Dans une opération de cession d’entreprise, la réception d’une lettre d’intention représente souvent un moment important pour le dirigeant.
Un acquéreur confirme son intérêt, propose une première valorisation et indique qu’il souhaite poursuivre les discussions. Le cédant peut alors avoir le sentiment que l’essentiel est fait et que la vente de son entreprise est désormais bien engagée.
Pourtant, la lettre d’intention, souvent appelée LOI, pour Letter of Intent, ne constitue généralement que le début d’une phase de négociation plus structurée.
Elle fixe les grandes lignes de l’opération envisagée, mais elle laisse encore de nombreux sujets à examiner. Le prix, les modalités de paiement, le financement, les audits, l’exclusivité, les garanties ou encore l’accompagnement du dirigeant peuvent avoir une influence déterminante sur la réalisation de l’opération.
« Une bonne lettre d’intention ne remplace pas le contrat de cession. Elle évite surtout que les parties ne découvrent trop tard qu’elles ne négociaient pas la même opération. » Alain Pierre Le Tertre — Focus 7 Conseil
À quoi sert une lettre d’intention ?
La lettre d’intention est un document dans lequel un acquéreur expose les principales conditions auxquelles il envisage de reprendre une entreprise.
Elle précise généralement le périmètre de l’acquisition, le prix proposé, le mode de financement, les conditions de réalisation, l’organisation des audits et le calendrier envisagé. Elle peut également prévoir une période d’exclusivité et définir les grandes lignes de l’accompagnement du dirigeant après la cession.
Ce document ne doit pas être considéré comme une simple déclaration d’intérêt. Même si la vente reste soumise à la signature des actes définitifs, certaines clauses peuvent produire des effets dès la signature de la lettre d’intention. C’est souvent le cas de la confidentialité, de l’exclusivité, de l’accès aux informations ou de la répartition de certains frais.
Tout dépend donc de la manière dont le document est rédigé.
Définir précisément ce que l’acquéreur souhaite acheter
Avant de discuter du prix, il faut déterminer exactement ce qui entre dans le périmètre de l’opération.
L’acquéreur peut souhaiter reprendre la totalité des titres de la société, une participation majoritaire, une branche d’activité, un fonds de commerce ou seulement certains actifs.
Ces différentes hypothèses n’ont pas les mêmes conséquences pour le vendeur. Une cession de titres entraîne notamment la transmission de l’histoire juridique, fiscale, sociale et contractuelle de la société. Une cession limitée à certains actifs répond à une logique différente.
La lettre d’intention doit également préciser le sort des comptes courants d’associés, de la trésorerie, des dettes financières, de l’immobilier détenu séparément, des filiales, des marques, des brevets ou encore des engagements hors bilan.
Un prix ne peut être correctement apprécié que lorsque le périmètre auquel il se rapporte est parfaitement défini.
Comprendre ce que recouvre réellement le prix annoncé
Le montant figurant dans une lettre d’intention ne correspond pas toujours au prix effectivement versé au vendeur.
L’acquéreur peut annoncer une valeur d’entreprise, avant déduction de la dette financière nette. Il peut aussi proposer une valeur des titres, qui correspond davantage au montant revenant aux actionnaires après certains ajustements.
Cette différence est essentielle.
Une valeur d’entreprise de deux millions d’euros ne signifie pas nécessairement que les vendeurs percevront deux millions d’euros. Si la société supporte une dette financière nette de plusieurs centaines de milliers d’euros, celle-ci pourra être déduite du prix des titres.
La définition de la dette nette doit elle-même être examinée avec attention. Elle peut inclure les emprunts bancaires, mais également certains crédits-bails, des dettes fiscales ou sociales exceptionnelles, des provisions, des comptes courants créditeurs ou des risques identifiés pendant les audits.
La lettre doit donc indiquer clairement la méthode de calcul du prix et les éléments susceptibles de conduire à son ajustement.
Distinguer le prix affiché du montant payé le jour de la cession
Même lorsque le prix global est clairement annoncé, son règlement peut être réparti dans le temps.
Une partie peut être versée au moment de la réalisation de la cession, tandis que le solde peut prendre la forme d’un crédit-vendeur, d’un complément de prix ou d’un earn-out dépendant des performances futures de l’entreprise.
Une somme peut également être placée sous séquestre afin de garantir certains engagements pris par le vendeur. L’acquéreur peut enfin demander au dirigeant de réinvestir une partie du prix dans la société ou dans la holding de reprise.
Prenons l’exemple d’une offre de trois millions d’euros. Si deux millions sont payés le jour de la cession, cinq cent mille euros sous forme de crédit-vendeur et cinq cent mille euros sous condition de résultats futurs, le vendeur ne bénéficie pas de la même sécurité qu’avec un paiement intégral au closing.
Le dirigeant doit donc examiner non seulement le prix annoncé, mais surtout le montant immédiatement disponible, le calendrier des versements et les conditions auxquelles le solde pourra être perçu.
Vérifier la solidité du financement de l’acquéreur
Une offre élevée n’a de valeur que si l’acquéreur est réellement capable de la financer.
La lettre d’intention doit indiquer comment l’opération sera financée. L’acquéreur peut mobiliser un apport personnel, faire entrer des investisseurs, solliciter un financement bancaire ou demander au vendeur de participer indirectement au financement par un crédit-vendeur.
Lorsque la réalisation de l’opération dépend fortement d’un financement bancaire, il faut vérifier le montant recherché, le niveau d’avancement des discussions avec les établissements financiers et la date limite prévue pour obtenir les accords.
Le vendeur doit éviter d’accorder plusieurs mois d’exclusivité à un candidat qui n’aurait pas encore sérieusement préparé son financement.
La qualité d’une offre dépend donc autant du prix proposé que de la capacité de l’acquéreur à mener l’opération jusqu’à son terme.
Encadrer les audits et les possibilités de renégociation
Après la signature de la lettre d’intention, l’acquéreur réalise généralement plusieurs audits.
Ces vérifications peuvent porter sur la comptabilité, la fiscalité, les contrats, les salariés, l’immobilier, les assurances, les systèmes informatiques, la propriété intellectuelle ou encore les obligations réglementaires de l’entreprise.
L’acquéreur doit naturellement pouvoir contrôler les informations qui lui ont été communiquées. Toutefois, les audits ne doivent pas devenir un prétexte pour renégocier systématiquement le prix sur la base d’éléments déjà connus lors de la formulation de l’offre.
La lettre d’intention doit donc préciser la durée des audits, leur périmètre, les personnes autorisées à consulter les informations et les circonstances pouvant réellement justifier une modification de la proposition initiale.
Une attention particulière doit également être portée aux informations les plus sensibles, telles que les fichiers clients, les marges, les contrats commerciaux, les rémunérations ou les procédés techniques.
Ces données doivent être accessibles uniquement aux personnes directement impliquées dans l’opération et soumises à une obligation stricte de confidentialité.
Ne pas accorder une exclusivité trop longue
L’exclusivité est souvent demandée par l’acquéreur afin de réaliser ses audits et de préparer son financement sans craindre l’intervention d’un autre candidat.
Cette demande peut être légitime, mais elle représente un engagement important pour le vendeur.
Pendant la période d’exclusivité, l’entreprise est généralement retirée du marché. Les discussions avec les autres acquéreurs potentiels sont suspendues et certains candidats peuvent définitivement se désengager.
Le rapport de force peut alors évoluer au détriment du cédant, surtout si l’acquéreur ralentit volontairement les discussions ou cherche à renégocier l’opération à l’approche de la date prévue pour la signature.
La durée de l’exclusivité doit donc rester raisonnable. Elle doit être accompagnée d’un calendrier précis, d’étapes intermédiaires et d’obligations de diligence pour l’acquéreur.
Le vendeur doit également pouvoir retrouver sa liberté si le financement n’avance pas, si les audits prennent un retard injustifié ou si l’acquéreur ne respecte pas le calendrier convenu.
Prévoir un calendrier réaliste
Une cession de PME mobilise du temps et de nombreux intervenants.
La lettre d’intention doit prévoir un calendrier réaliste pour l’ouverture de la documentation, la réalisation des audits, l’obtention du financement, la négociation des contrats et la signature définitive.
Un calendrier trop court peut conduire les parties à travailler dans l’urgence et à prendre des décisions insuffisamment préparées.
À l’inverse, une opération trop longue augmente la fatigue du dirigeant, le risque de fuite d’informations et les perturbations dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise.
Le calendrier doit donc tenir compte de la complexité du dossier, de la disponibilité des conseils et des éventuelles autorisations nécessaires.
Définir l’accompagnement du dirigeant après la cession
Dans de nombreuses PME, le dirigeant occupe encore une place centrale.
Il entretient personnellement les relations avec les principaux clients, possède une connaissance technique difficilement remplaçable et joue un rôle déterminant auprès des salariés, des fournisseurs ou des partenaires financiers.
L’acquéreur peut donc souhaiter qu’il reste présent pendant une période de transition.
Cet accompagnement doit être défini dès la lettre d’intention. Il convient notamment de préciser sa durée, le temps de présence du dirigeant, les missions qui lui seront confiées, sa rémunération et son niveau de responsabilité.
La formule imprécise consistant à prévoir « quelques mois d’accompagnement » peut rapidement devenir source de désaccord.
Le vendeur doit savoir s’il interviendra comme salarié, mandataire social, consultant indépendant ou simple accompagnateur ponctuel. Il doit également connaître les conditions dans lesquelles cet engagement pourra prendre fin.
Anticiper la garantie d’actif et de passif
Lorsque l’acquéreur reprend les titres d’une société, il demande généralement au vendeur de garantir certains risques ayant leur origine avant la cession.
Il peut s’agir d’un redressement fiscal ou social, d’un litige commercial, d’une dette non comptabilisée, d’un contentieux avec un salarié ou d’un engagement contractuel non déclaré.
La garantie d’actif et de passif est habituellement négociée lors de la préparation des actes définitifs. Cependant, la lettre d’intention peut déjà en fixer les grandes lignes.
Le montant maximal de la garantie, sa durée, les éventuelles franchises, le seuil de déclenchement et la mise en place d’un séquestre ou d’une garantie bancaire peuvent avoir un effet direct sur le montant réellement sécurisé par le vendeur.
Il est donc préférable de ne pas reporter l’ensemble de cette discussion à la fin du processus.
Identifier les clauses véritablement engageantes
Une lettre d’intention peut indiquer que la cession reste soumise aux résultats des audits, à l’obtention du financement, à l’accord des organes sociaux et à la négociation des contrats définitifs.
Cela ne signifie pas pour autant que l’ensemble du document est dépourvu de portée juridique.
Les clauses relatives à l’exclusivité, à la confidentialité, à l’accès aux informations, aux frais, à la non-sollicitation des salariés ou au règlement des différends peuvent être applicables immédiatement.
La simple présence de la mention « non engageante » ne suffit pas nécessairement à neutraliser toutes les dispositions du document.
Chaque clause doit donc être examinée séparément avant la signature.
La lettre d’intention doit-elle être négociée ?
La réponse est clairement oui.
Une lettre d’intention n’est pas seulement une offre que le vendeur devrait accepter ou refuser en bloc. Elle constitue déjà une étape importante de la négociation.
Le dirigeant doit notamment s’interroger sur le prix réellement perçu, la sécurité du financement, les conditions permettant à l’acquéreur de se retirer, la durée de l’exclusivité, le périmètre des audits, les garanties demandées et ses éventuelles obligations après la cession.
L’offre affichant le prix le plus élevé n’est pas toujours la meilleure.
Une proposition légèrement inférieure, mais entièrement financée, payée au closing et assortie de conditions simples, peut présenter davantage de sécurité qu’une offre plus élevée dépendant d’un financement incertain ou d’un complément de prix difficile à atteindre.
Conclusion
La lettre d’intention constitue l’un des premiers documents véritablement structurants d’une cession de PME.
Elle doit permettre aux parties d’avancer sur des bases suffisamment précises, sans enfermer prématurément le vendeur dans une opération dont les conditions resteraient incertaines.
Son analyse ne doit donc jamais se limiter au prix affiché.
Elle doit porter sur l’équilibre général de la proposition, la sécurité du financement, les modalités de paiement, les audits, l’exclusivité, les garanties, le calendrier et l’accompagnement demandé au dirigeant.
L’intervention coordonnée du conseil M&A, de l’avocat, de l’expert-comptable et, selon les situations, du conseil fiscal permet d’identifier les principaux risques avant que les négociations n’entrent dans leur phase la plus sensible.
Une cession préparée dans l’urgence réduit souvent la capacité du dirigeant à négocier ces différents points. À ce sujet, vous pouvez également consulter notre article : « Une entreprise se vend rarement au meilleur prix lorsqu’elle est vendue dans l’urgence ».
Alain Pierre Le Tertre
Focus 7 Conseil
Conseil indépendant en transmission et acquisition d’entreprises
Transmission • Cession • Acquisition • Structuration du capital
Paris – Nantes – Pays de la Loire
www.focus7conseil.com
Les informations présentées dans cet article sont de nature générale. Elles ne remplacent pas l’analyse juridique, fiscale et financière propre à chaque opération.